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    职场厚黑学:没有谁是无所不能的

    原创
    2018-10-12  聚贤给

    /姜小喵

     

    ?职场上,谁也不是无所不能的;承认自己的短板不是示弱,坦诚自己的“不了解”也不是无能;优秀的管理者善于将复杂问题简单化,懂得顺势而为,明白不合时宜的强势不如静默;当整个大环境在不断变化时,原有的经验是最没有意义的坚持。

    唯有学习更新,顺势而为才是永恒不变的行为准则。

     

    01

    小喵有一位好友,是一家电子商务公司的高管,管理着客服和运营两个核心部门。

    公?#22659;?#31435;了将近十年,她是在初创时的十来人便加入了。公司最好光景时有300多人,年营业额超过10亿元。

    前年,毫无征兆地提出了离职,老板被震惊得措不及防;回过神之后用升职?#26377;?#20063;未能让她回心转意。

    无奈之下只得大打情怀牌,说早已经将她当了自家人,有什么委屈有什么诉求都可以摊开来说;合作7年了,她的职业素养与成绩是有目共睹的,于公于私,她都是重要的人;公司一直计划上市,已经预留多少多少原始股份给她诸如此类。

    朋友依旧云淡风轻地摇摇头,说,不好意思,老板,我心意已决,请成全。

    木已成舟,老板也只能同意,好聚好散。

    光工作交接就花了一个月。

    后来因为继任者的不得力,无法稳定军心;不得已,她又隔三差五地回去协助工作。期间无论是老板还是曾经的下属都极力挽留她,她依旧还是一句话:我很乐意回来帮忙解决问题,但就是不会再回头。我人生的下一阶?#25105;?#32463;计划好。

    三个月后,她自行断了这种联系,跑到国外旅行游学,说是不能再以这样的方?#25509;?#21709;继任者的工作。
     

    在她离开的这大半年里,公司发生了许多变化。

    大老板因为身体的问题不得不离岗静养,将CEO的位置让给了弟弟。

    弟弟虽说也是海龟,但性格板正耿直,固执多疑。

    弟弟加入公司不到3年,一直负责产品研发,对全?#22374;?#29702;毫无根基;又听不进旁人的意见。?#19981;?#35831;外面那些所谓的咨询公司当顾问,很是伤了老员工的心意与积极性。

    运营、技术与产品开发部门几位资深骨干受不了弟弟的管理方式,接二连三离职。

    人才的青黄不接,令公司的营业额滑坡严重;咨询公司将人员绩效的低下归咎为监督不严,于是在公司每个角落?#21450;?#35013;了高清摄像头,员工上班期间的一举一动,一言一行都能从监视器里面看到/听到一清二楚。

    公司的管理氛围越发紧张。甚至还监测、限定每个人离岗的时间……大家心里都憋屈着一团发作不得的怒火。

    朋友收到过不少小报告,以电话、短信甚至是?#22987;?#30340;?#38382;劍?#26368;后无一不请求她将公司当下混乱?#23452;?#28145;火热的状况转告给静休的大老板,让他出山维稳。

    朋友统一回应:没有谁是无所不能的,我的意见不见得有用。何况我已经离开多日,没有任何立场可对公司的管理指手画脚。任何?#38382;?#30340;改革都会让人不舒服。?#28909;?#22823;老板已经授权,你们就要全心全意地配合新任CEO

    朋友理智淡漠的态度让这些企图让她当说客的联络少了许多。

    不料,大老板的电话又追过来,问了朋友同样的问题。

    朋友沉默了片刻,问:老板,你相信CEO能做好吗?

    当然。大老板的回复来得坚定及迅速。
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    ?
     

    我与朋友讨论过她这个案例。面对我刨根问底的追击,她终于肯坦诚真实的想法。


    ?1
    问:为什么离开?

    答:我在公司工作了七年。对所有的人事可说是了如指掌。我们这些核心员工能与公司一同高速成长起来,得益于大老板的大方。

    这种大方与财物无关,是他愿意放权,愿意创造机会给我们去尝试,去冲刺,去?#22797;恚?#20182;多次在公共场合说过,你们去冲锋陷阵吧,成功了大家一起共享繁荣;失败了,公司承担所有损失。

    大老板家庭观念很重。我知道他迟早会将公司交给弟弟。电商的政策红利已过,竞争?#38382;?#20250;越来越激?#25671;?#24351;弟的固执与狭隘会容不下更激烈更具有变化的冲击。他也不会承担我们的?#22797;?#25104;本。企业会?#38454;?#36234;固步自封。

    当企业发展在走下降通道的时候,你做的任何努力都只能缓解或者是暂时阻止下滑的态势。

    但是整体的趋势还是向下走的,这就是惯性的力量。

    我只是提前看到了这些。当然我的判断不一定准确。好比我正在铁轨边上走着,?#23545;?#30475;?#25509;?#38754;有一列火车高速冲过来的时候,我只能凭借第一感觉先撤下来。选择在状态最好的时候离开,我可回旋的余地很大。
    ?

    2 问:不去给大老板进言,是觉得说什么都没有用吗?

    答:意思差不多。我曾经看过搜狗CEO王小川的采访,当年他为了推广搜索引擎,提出了三级火箭的理论。意思是为了做搜索引擎,用输入法推广浏览器,打开浏览器首页就是搜索引擎。

    做这件事情最困难的不是技术问题,而是说服大老板张朝阳接受王小川的想法。

    三级火箭的推广思路是游离在搜狐原有体系外的一个认知,自然得不到张朝阳的支持。

    王小川说,有时候只有当事情足够?#25285;?#21040;了无可挽回的?#32622;媯?#22823;?#20063;?#26377;可能平心静气地坐下来共同思考,如何变通,才有可能提出有效的解决方法,从而扭转?#32622;妗?/span>

    现在是CEO想要改革的时刻,总会有冲突,总会有不舒服;如果他成功了,企业重新焕发生机,那么我在中途说过的一些刻薄或者反对的声音,事后让有心人挑出来,岂不是显得我格局狭隘且愚蠢无比?

    万一失败了,企业元气大伤,那即便?#23452;?#36807;的话再正确也没有意义;因为不能左右事态发展的?#26434;?#33485;白无力。

    所以,?#28909;?#35828;什么都没有意义,不如禁言。

    当状况模糊不清的时候,莫要冲动行事。你总要等?#38454;?#21491;事态发展的多方力量明朗,才能准?#25918;?#26029;、加码占据优势的?#29615;健?/font>

    无论是做人做事还是做管理,总得要顺势而为。
    ?

    02
    ?

    老陈是一家制造?#25512;?#19994;的生产总监,手底下管理着上千人。

    老陈是那种典型的从底层摸爬滚打成长起来的经验型的管理者。在公司工作了将近20年,资深又黏糊。

    他的性格直接急躁,管理手法简单?#30452;?#23545;于下属做好了不懂溢美之词,做错了?#27704;?#23601;是披头盖脸地骂。在管理岗上,这样的粗糙的管理方式与欠费式的情商,实在不足以壮实他的职能。

    新上任的总经理是学?#21495;?#19982;经验派的结合,对于老陈连做个总结也不清晰利索的表现略有微词。

    老陈不爱学习,看不惯总经理推行的新式管理方法;每每到表决,总?#19981;?#29992;一些过往的经验去否定;总经理问他解决方案时,偏又说不上更出色的补充。

    如此这般,总经理只能将他调离。

    公司给了他两个选择,一是去当行政总监,二是去营销中心当副手。

    其实两个岗位都是有名无实的闲职,这多少是?#23637;?#20102;老陈这枚资深得发霉的大虾的脸面。

    老陈来问我的意见,?#23452;担?#20986;去闯闯不更好?

    老陈不愿意,他说,我不能走得这么灰溜溜。还是去营销中心吧,更有挑战,做好了还有销售提成。

    营销中心由副董事长直接管理。副董性格强势且浸淫行业多年,具有无可撼动的地位。

    幸好副董性格豁达不拘小节,也愿意给老陈学习的机会。

    小喵给老陈推荐了几个做贸易中间商的朋友,结果他一上来便得罪了人家。

    中间商推荐了两个客户。为了方便产品信息的对接,中间商让他直接联系客户,结果老陈不单给方案的时候没有知会中间商,甚至直接对客户报了?#20934;邸?/font>

    中间商大为火光,?#20934;?#37117;露出来了,我吃什么利润?

    类似这种不懂灵活变通的例子实在太多了。

    老陈被打击得有些莫名其妙且沮丧无比,他说,上千人我都管理得条顺理通,为什么到了面对面卖产品,之前的经验反而不合用呢?

    我劝老陈多看看销售?#35760;?#26041;面的书籍和教学视?#25285;?#22810;跟部门的销售经理学习一些基础的理论知识。

    老陈这头唯唯诺?#25285;?#36716;头却在部门聚餐时大说特说自己当年管理上千人时的威风,说自己攻关生产难题为公司挽回多少损失,提升多少效?#23454;?#31561;。

    群体不一样了,却妄图抓住之前的星光充当新光环,难免不让听众生出牛头不对马嘴的厌?#22330;?/font>

    老陈的优越感一下子降到冰点。

    老陈找?#23452;?#33510;。我给他说了一个小故事。

    高一的时候,化学老师点了两位学习成绩较好的同学上台演算,求解对一杯盐水加水稀释后盐度的方程式。

    小喵便是其中一位。

    最终我俩都得到了一样的答案。

    小喵根据过往的解题经验将整个过程老老实实地算了一遍。满满整整地写了四分之一的黑板。

    而旁边的男同学,他借用了一个数学?#35760;桑?#23558;整个运算过程浓缩了三分之二。

    简单明了清晰。这是老师对他解题的评价。

    老师对我的繁琐累赘的方案无从谈起,只得给我“很认真”三个字。

    这?#24471;?#20160;么?

    一位聪明人(优秀的管理者)擅长从纷乱繁杂的线索中抽丝剥茧地?#39029;?#35299;题的关键。

     

    更多时候,面对解题,我们的做法只是将那些类同且被牢牢记住的方法,再原封不动地搬出来。遇上运气好的时候,自然是合适的。

    轮岗,并非对任何人?#24049;?#36866;。同理,你在生产管理上表现合格并等同于你去到营销岗也能保持同?#20154;?#20934;。

    一个优秀的人去到那里能表现优秀,那是因为优秀的内核是你思考问题的方式方法以及思考的完成度。

    20多年的工作经验又如何?当经验无法得到提炼总结,识别出发展运行规律时,它只能作为你的手段,而不是提供给你更优秀解决办法的基石。

    好比遇上生产工人因为薪酬福利?#23637;?#30340;情况。老陈的第?#29615;从?#23601;是讲闹事的人隔离,分组谈判?#35805;?#25242;其他工人,并奖励能继续安心工作的工人。甚至想得更远一步,那就是调整薪酬方案。

    但我想,总经理想的应该是依据事情发展的规律,?#23637;?#26159;会发生的,但是为何在这个节点发生??#25214;?#26159;什么?薪酬方案?产?#26041;?#26500;?如何才能一劳永逸?提高自动化?将非核心的生产过程发外加工等等。

    经验是我们做决策的依据,但并非是主导的指?#24433;簟?/font>

    那些能将经验升华为判断事物运行规律的人才是优秀的管理者。
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