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    職場厚黑學:沒有誰是無所不能的

    2018-10-12  聚賢給

    /姜小喵

     

    ?職場上,誰也不是無所不能的;承認自己的短板不是示弱,坦誠自己的“不了解”也不是無能;優秀的管理者善于將復雜問題簡單化,懂得順勢而為,明白不合時宜的強勢不如靜默;當整個大環境在不斷變化時,原有的經驗是最沒有意義的堅持。

    唯有學習更新,順勢而為才是永恒不變的行為準則。

     

    01

    小喵有一位好友,是一家電子商務公司的高管,管理著客服和運營兩個核心部門。

    公司成立了將近十年,她是在初創時的十來人便加入了。公司最好光景時有300多人,年營業額超過10億元。

    前年,毫無征兆地提出了離職,老板被震驚得措不及防;回過神之后用升職加薪也未能讓她回心轉意。

    無奈之下只得大打情懷牌,說早已經將她當了自家人,有什么委屈有什么訴求都可以攤開來說;合作7年了,她的職業素養與成績是有目共睹的,于公于私,她都是重要的人;公司一直計劃上市,已經預留多少多少原始股份給她諸如此類。

    朋友依舊云淡風輕地搖搖頭,說,不好意思,老板,我心意已決,請成全。

    木已成舟,老板也只能同意,好聚好散。

    光工作交接就花了一個月。

    后來因為繼任者的不得力,無法穩定軍心;不得已,她又隔三差五地回去協助工作。期間無論是老板還是曾經的下屬都極力挽留她,她依舊還是一句話:我很樂意回來幫忙解決問題,但就是不會再回頭。我人生的下一階段已經計劃好。

    三個月后,她自行斷了這種聯系,跑到國外旅行游學,說是不能再以這樣的方式影響繼任者的工作。
     

    在她離開的這大半年里,公司發生了許多變化。

    大老板因為身體的問題不得不離崗靜養,將CEO的位置讓給了弟弟。

    弟弟雖說也是海龜,但性格板正耿直,固執多疑。

    弟弟加入公司不到3年,一直負責產品研發,對全盤管理毫無根基;又聽不進旁人的意見。喜歡請外面那些所謂的咨詢公司當顧問,很是傷了老員工的心意與積極性。

    運營、技術與產品開發部門幾位資深骨干受不了弟弟的管理方式,接二連三離職。

    人才的青黃不接,令公司的營業額滑坡嚴重;咨詢公司將人員績效的低下歸咎為監督不嚴,于是在公司每個角落都安裝了高清攝像頭,員工上班期間的一舉一動,一言一行都能從監視器里面看到/聽到一清二楚。

    公司的管理氛圍越發緊張。甚至還監測、限定每個人離崗的時間……大家心里都憋屈著一團發作不得的怒火。

    朋友收到過不少小報告,以電話、短信甚至是郵件的形式,最后無一不請求她將公司當下混亂且水深火熱的狀況轉告給靜休的大老板,讓他出山維穩。

    朋友統一回應:沒有誰是無所不能的,我的意見不見得有用。何況我已經離開多日,沒有任何立場可對公司的管理指手畫腳。任何形式的改革都會讓人不舒服。既然大老板已經授權,你們就要全心全意地配合新任CEO

    朋友理智淡漠的態度讓這些企圖讓她當說客的聯絡少了許多。

    不料,大老板的電話又追過來,問了朋友同樣的問題。

    朋友沉默了片刻,問:老板,你相信CEO能做好嗎?

    當然。大老板的回復來得堅定及迅速。
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    ?
     

    我與朋友討論過她這個案例。面對我刨根問底的追擊,她終于肯坦誠真實的想法。


    ?1
    問:為什么離開?

    答:我在公司工作了七年。對所有的人事可說是了如指掌。我們這些核心員工能與公司一同高速成長起來,得益于大老板的大方。

    這種大方與財物無關,是他愿意放權,愿意創造機會給我們去嘗試,去沖刺,去犯錯;他多次在公共場合說過,你們去沖鋒陷陣吧,成功了大家一起共享繁榮;失敗了,公司承擔所有損失。

    大老板家庭觀念很重。我知道他遲早會將公司交給弟弟。電商的政策紅利已過,競爭形勢會越來越激烈。弟弟的固執與狹隘會容不下更激烈更具有變化的沖擊。他也不會承擔我們的犯錯成本。企業會越走越固步自封。

    當企業發展在走下降通道的時候,你做的任何努力都只能緩解或者是暫時阻止下滑的態勢。

    但是整體的趨勢還是向下走的,這就是慣性的力量。

    我只是提前看到了這些。當然我的判斷不一定準確。好比我正在鐵軌邊上走著,遠遠看到迎面有一列火車高速沖過來的時候,我只能憑借第一感覺先撤下來。選擇在狀態最好的時候離開,我可回旋的余地很大。
    ?

    2 問:不去給大老板進言,是覺得說什么都沒有用嗎?

    答:意思差不多。我曾經看過搜狗CEO王小川的采訪,當年他為了推廣搜索引擎,提出了三級火箭的理論。意思是為了做搜索引擎,用輸入法推廣瀏覽器,打開瀏覽器首頁就是搜索引擎。

    做這件事情最困難的不是技術問題,而是說服大老板張朝陽接受王小川的想法。

    三級火箭的推廣思路是游離在搜狐原有體系外的一個認知,自然得不到張朝陽的支持。

    王小川說,有時候只有當事情足夠壞,到了無可挽回的局面,大家才有可能平心靜氣地坐下來共同思考,如何變通,才有可能提出有效的解決方法,從而扭轉局面。

    現在是CEO想要改革的時刻,總會有沖突,總會有不舒服;如果他成功了,企業重新煥發生機,那么我在中途說過的一些刻薄或者反對的聲音,事后讓有心人挑出來,豈不是顯得我格局狹隘且愚蠢無比?

    萬一失敗了,企業元氣大傷,那即便我說過的話再正確也沒有意義;因為不能左右事態發展的言語蒼白無力。

    所以,既然說什么都沒有意義,不如禁言。

    當狀況模糊不清的時候,莫要沖動行事。你總要等到左右事態發展的多方力量明朗,才能準確判斷、加碼占據優勢的一方。

    無論是做人做事還是做管理,總得要順勢而為。
    ?

    02
    ?

    老陳是一家制造型企業的生產總監,手底下管理著上千人。

    老陳是那種典型的從底層摸爬滾打成長起來的經驗型的管理者。在公司工作了將近20年,資深又黏糊。

    他的性格直接急躁,管理手法簡單粗暴,對于下屬做好了不懂溢美之詞,做錯了從來就是披頭蓋臉地罵。在管理崗上,這樣的粗糙的管理方式與欠費式的情商,實在不足以壯實他的職能。

    新上任的總經理是學院派與經驗派的結合,對于老陳連做個總結也不清晰利索的表現略有微詞。

    老陳不愛學習,看不慣總經理推行的新式管理方法;每每到表決,總喜歡用一些過往的經驗去否定;總經理問他解決方案時,偏又說不上更出色的補充。

    如此這般,總經理只能將他調離。

    公司給了他兩個選擇,一是去當行政總監,二是去營銷中心當副手。

    其實兩個崗位都是有名無實的閑職,這多少是照顧了老陳這枚資深得發霉的大蝦的臉面。

    老陳來問我的意見,我說,出去闖闖不更好?

    老陳不愿意,他說,我不能走得這么灰溜溜。還是去營銷中心吧,更有挑戰,做好了還有銷售提成。

    營銷中心由副董事長直接管理。副董性格強勢且浸淫行業多年,具有無可撼動的地位。

    幸好副董性格豁達不拘小節,也愿意給老陳學習的機會。

    小喵給老陳推薦了幾個做貿易中間商的朋友,結果他一上來便得罪了人家。

    中間商推薦了兩個客戶。為了方便產品信息的對接,中間商讓他直接聯系客戶,結果老陳不單給方案的時候沒有知會中間商,甚至直接對客戶報了底價。

    中間商大為火光,底價都露出來了,我吃什么利潤?

    類似這種不懂靈活變通的例子實在太多了。

    老陳被打擊得有些莫名其妙且沮喪無比,他說,上千人我都管理得條順理通,為什么到了面對面賣產品,之前的經驗反而不合用呢?

    我勸老陳多看看銷售技巧方面的書籍和教學視頻,多跟部門的銷售經理學習一些基礎的理論知識。

    老陳這頭唯唯諾諾,轉頭卻在部門聚餐時大說特說自己當年管理上千人時的威風,說自己攻關生產難題為公司挽回多少損失,提升多少效率等等。

    群體不一樣了,卻妄圖抓住之前的星光充當新光環,難免不讓聽眾生出牛頭不對馬嘴的厭煩。

    老陳的優越感一下子降到冰點。

    老陳找我訴苦。我給他說了一個小故事。

    高一的時候,化學老師點了兩位學習成績較好的同學上臺演算,求解對一杯鹽水加水稀釋后鹽度的方程式。

    小喵便是其中一位。

    最終我倆都得到了一樣的答案。

    小喵根據過往的解題經驗將整個過程老老實實地算了一遍。滿滿整整地寫了四分之一的黑板。

    而旁邊的男同學,他借用了一個數學技巧,將整個運算過程濃縮了三分之二。

    簡單明了清晰。這是老師對他解題的評價。

    老師對我的繁瑣累贅的方案無從談起,只得給我“很認真”三個字。

    這說明什么?

    一位聰明人(優秀的管理者)擅長從紛亂繁雜的線索中抽絲剝繭地找出解題的關鍵。

     

    更多時候,面對解題,我們的做法只是將那些類同且被牢牢記住的方法,再原封不動地搬出來。遇上運氣好的時候,自然是合適的。

    輪崗,并非對任何人都合適。同理,你在生產管理上表現合格并等同于你去到營銷崗也能保持同等水準。

    一個優秀的人去到那里能表現優秀,那是因為優秀的內核是你思考問題的方式方法以及思考的完成度。

    20多年的工作經驗又如何?當經驗無法得到提煉總結,識別出發展運行規律時,它只能作為你的手段,而不是提供給你更優秀解決辦法的基石。

    好比遇上生產工人因為薪酬福利罷工的情況。老陳的第一反應就是講鬧事的人隔離,分組談判;安撫其他工人,并獎勵能繼續安心工作的工人。甚至想得更遠一步,那就是調整薪酬方案。

    但我想,總經理想的應該是依據事情發展的規律,罷工是會發生的,但是為何在這個節點發生?誘因是什么?薪酬方案?產品結構?如何才能一勞永逸?提高自動化?將非核心的生產過程發外加工等等。

    經驗是我們做決策的依據,但并非是主導的指揮棒。

    那些能將經驗升華為判斷事物運行規律的人才是優秀的管理者。
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